講演レポート:10周年記念イベント「一橋大学 楠木建氏、日経コンピュータ 元編集長 木村岳史氏が語る!
「未来に通用する戦略とは何か」」|システム構築やトータルソリューションをお探しなら、日立ソリューションズをご利用ください。

Prowise Business Forum 10周年記念イベント

講演レポート

一橋大学 楠木建氏、日経コンピュータ 元編集長 木村岳史氏が語る!
「未来に通用する戦略とは何か」

~戦略策定を支えるビジネスアナリティクスの姿~

 2003年4月より開催してまいりましたProwise Business Forumは、今年度の4月で10周年を迎え、これまで全国で91回、のべ1,2000名のお客様にご来場いただくことができました。
そこで今回は、「未来に通用する戦略とは何か」をテーマに記念イベントを開催いたしました。不確実性の連鎖でビジネス環境は複雑さを増し、戦略と結果が伴わない現状が続いています。世の中の戦略のほとんどは体を為していないという意見もありますが、成功している企業があるのも事実です。それら企業の戦略は、単純かつ明快で、全体のビジョンを捉えている点が共通しています。重要なのは市場の本質を捉えて効果を最大化できるポイントを見極め、資源と行動を集中させることだと考えます。
本フォーラムでは、競争戦略と競争優位の論理を紐解き、戦略策定のために求められるビジネスアナリティクスの姿を考察しました。
 基調講演では、ベストセラー「ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件」の著者である一橋大学の楠木建氏より、ストーリーの視点から競争戦略と競争優位の論理についてご講演いただくとともに、日経コンピュータ 元編集長の木村岳史氏からは、ビッグデータを活かした戦略策定を支えるビジネスアナリティクスについてご講演いただきました。
また、日立ソリューションズからも、社内への定着を支援するツールとしてソーシャルメディアを取り上げ、コラボレーション改革の成功事例をご紹介いたしました。

セミナー風景

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基調講演1

ストーリーとしての競争戦略:戦略のジレンマと「非合理の理」

一橋大学大学院国際企業戦略研究科
教授 楠木 建 氏

楠木 建 氏

講師プロフィール

 一橋大学大学院国際企業戦略研究科(ICS: International Corporate Strategy)教授。専攻は競争戦略とイノベーション。企業が競争優位を構築する論理について研究している。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了(1992)。一橋大学商学部専任講師、同大学同学部助教授、同大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年から現職。ブックオフコーポレーション株式会社社外取締役。全日本空輸株式会社経営諮問委員。マネックス証券株式会社アドバイザリーボードメンバー。1997年から2000年まで一橋大学イノベーション研究センター助教授を兼任。1994-1995年と2002年、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授を兼任。 著書として『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)などがある。趣味は音楽(聴く、演奏する、踊る)。1964年東京都目黒区生まれ。

 戦略は主体的な意図の表明であり将来予測ではないという楠木氏は、優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いストーリーでなくてはならないと指摘し、ストーリーという視点から競争戦略と競争優位についての論理を解明した。

ビジネスモデルは静止画の羅列だがストーリーは動画

 「日本企業の成長戦略は昔も今も、そして今後も存在しない。議論として成り立っていない」と語る楠木氏は、多くの企業では戦略を立てる意志主体がないと論破。森を見て木を見ず、葉を見て木を見ず、土を見て木を見ずの状態だという。 「戦略論の原理原則は、競争相手との“違い”を作ることと、その違いをつなげていくことの2つ」と指摘する。 ポジショニング(マイケル・ポーター)や組織能力(ジェイ・B・バーニーなど)、ブルーオーシャン戦略(W・チャン・キム&レネ・モボルニュ)、ホワイトスペース戦略(マーク・ジョンソン)といった有名な戦略理論も、全て違いをつくるということに他ならないという。また、違いをどのようにつなげて儲けるのかがストーリーとしての競争戦略の意図であるという。 「需要が飽和しているから儲からないのではなく、競争があるから儲からないのである。そのため、あらゆる戦略は競争相手に向き合わなければならない」 例えば、サッカーの戦略図でパス回しを説明する際の矢印に相当するものがストーリーだという。ストーリーとは、“動き”や“流れ”を持った動画であるべきなのである。ところが、ビジネスでよく使われるビジネスモデルはストーリーとは全く異なる。ビジネスモデルの図で示される矢印は情報や金銭が流れる"空間的な取引の配置形態"であり、それは静止画の羅列でしかない。「これでは全く意味がない」という楠木氏。「なぜなら、全員が同様のビジネスモデルを考えるから」だという。 戦略のストーリーでは、この矢印が“なぜ?”や“それはね……”として表現される“因果理論の時間展開”になると説明する。

戦略のストーリーは組み合わせではなく順列が重要

 90年代末にECに参入した企業は同じビジネスモデルを考えた結果、本をインターネットで販売する企業が世界で数千社も登場した。その中の1社であるアマゾンは先行者ではなかった。多くのインターネットブックストアは24時間/365日開店し、品揃えを増やすことがECの強みだと考えていた。しかし、アマゾンのジェフ・ベゾス氏はそれを否定。リアルな本屋も24/365営業することは可能であり、大規模な店舗なら品揃えをいくらでも増やすこともできるので違いにならないと考えた。
来客ごとに、一瞬にして棚の配置やフロアの構成を変え、顧客が欲しいものを探して・見つけて・選んで・買うという一連の購買意志決定プロセスのインフラを作ることが、ベゾス氏のストーリーの基点にあるコンセプトだという。
「戦略のストーリーは組み合わせではなく順列だ。アマゾンのやり方は他のECとほとんど一緒だが、繰り出す順番が異なっていた。他にはないサービスだから人が来る。するとアマゾンで売りたい人が増え、品揃えが充実し、また人が来る」 ストーリーはなぜ必要なのか、良いストーリーとは何かを考えるにあたり、商売の肝(クリティカル・コア)に注目するとストーリーの妙味が分かりやすいという。

部分非合理でも全体が合理的ならば違いが持続

 また、楠木氏は、他社と違った良いことをやれという「戦略のジレンマ」について言及する。「よく、先見の明を持てといわれるが、それは合理性の時間差攻撃であり、バクチと紙一重だ。部分合理性と全体合理性を両方優先すると他社も同様の戦略をとり、模倣障壁を作る必要に迫られる。しかし、一見非合理なことがストーリーに組み込まれていても全体では合理的ならば、他社は真似しづらくなり、違いが持続することになる」  1970年代にLCCの先駆けとして誕生した米国サウスウエスト航空の戦略も、ストーリーで見なければ分からない。同社はハブ空港での周航を避け、あえて他社が行わない地方空港を結ぶ戦略を取って成功した。 また、ヒートテックが大人気のユニクロは、商品開発力が高収益の基になったのではなく、社内に大量のデザイナーを抱え、創造性や独創性を否定し素材開発にコミットして、3年スパンで販売計画を立てる究極のプロダクトアウトで勝負している。クイックレスポンスのマーケットインで勝負するZARAやH&Mなどのファストファッションとは戦略のストーリーが全く異なることに気付く。

戦略のストーリーを自分が一番面白がって話しているか

 では、ストーリーであるはずの戦略がなぜ静止画化するのだろうか。オポチュニティや投資家、顧客、コンセンサスなど、ストーリーを壊しがちな要素がさまざまに考えられる中で、楠木氏はリサーチと分析が最大の問題だという。「戦略というとなぜか分析をしたがる。SWOT分析も驚くほど意味が無い。それで出てくる答えは当然、静止画の羅列になる」
 戦略ストーリーとはシンセシス(綜合)であり、分析するとストーリーが分からなくなるという。また、シンセシスはスキル(言語、コミュニケーション、異文化理解など)の蓄積ではどうにもならないことを理解すべきという。経営者にとって必要なことは、センス(商売を丸ごと動かす経営人材)を見極め、センスのない人を戦略づくりに近づけないようにすること。スキルとセンスを混同するとスキルが優先されるからだ。また、センスは育てることができないが育つことは可能だという。
 さらに、戦略は未来への意志表示だという同氏は、“こうなるだろう”ではなく“こうしよう”であり、“数字”よりも“筋”であり、“現場の見える化”よりも“トップの話せる化”が重要だという。 最後に、自分で考える戦略のストーリーを、自分が一番面白がっていることが最も大切だと訴える楠木氏は、「思わず人に話したくなる話しをすることが戦略の原点にして頂点」と語り、基調講演を終了した。

日立ソリューションズセッション

最新事例に見るこれからのコラボレーション改革
~成功企業が実践するソーシャルメディアをコア業務に活用・定着のストーリーとは~

株式会社日立ソリューションズ
コンテンツソリューション本部
関西開発第2センタ
主任技師 松本 匡孝

松本 匡孝

 コラボレーション改革に成功した企業はソーシャルメディアをコア業務に活用し、社内に定着するための優れたストーリーを実践しているという松本は、成功企業のソーシャルメディアの活用事例を中心に紹介した。

第4世代のコラボレーションサービスが登場

 米国の調査会社は、2015年までに大規模企業の4割がFacebookのようなコラボレーションツールを社内に導入すると予測。また、日本の調査会社も、国内でも企業内ソーシャルネットワーキングシステムの利用意向は高く、現在導入検討中を含めて今後数年で5割近くの企業が利用を開始すると予測している。
また、ITの動向についても、電子メール中心の第1世代から「従来のコラボレーションツールを新たな利用パターンに基づいて再パッケージ化した第4世代のコラボレーションサービスに移行すると予測されており、第4世代コラボレーションサービスでは現在実行中のビジネスタスクに最も効果的なコラボレーションサービスを『ユニバーサル・ダッシュボード』を経由して簡単に利用できるようになる」と松本は語る。
 しかし、現状では、依然として電子メールや社内ポータルなどによって情報の伝達やコラボレーションを行っているほか、ファイルサーバで情報の管理、検索システムで情報の活用を担っているため、重要通達の閲覧状況が管理できない、目的のファイルが探せない、あるいはキーワード検索だけでは絞り込めないといったさまざまな課題に直面しているという。
 そのため、ITによる実現イメージとして、個人ごとにパーソナライズされた情報を表示し、管理者もログ取得によって社員の情報閲覧状況を管理するとともに、組織のコラボレーション履歴が記録され、共有できるようになるという。また、ファイルの登録目的や修正記録を把握して再利用を可能にするほか、タグやカテゴリなどによる検索や関連情報のお勧めなどで蓄積した情報の活用や気づきも支援するという。

コラボレーション改革に取り組む企業事例の紹介

 次に松本は、コラボレーション改革に取り組んだ企業事例を紹介した。
 損保会社のA社では、代理店が保険業務を行う際に複数のシステムを立ち上げる必要があったためオペレーションが複雑になり、また、損保会社も業務ノウハウが属人化していたことから、人事異動が発生すると代理店への対応にも大きな影響を与えていた。A社は、代理店の業務支援をテーマにコンセプトを策定し、ITインフラを構築。代理店の属性に応じて最適な情報/業務システムを表示するポータル/レコメンドシステムと、代理店と損保会社の双方向のコラボレーションが可能なプライベートSNSを導入。代理店とA社社員で顧客接点情報をユニバーサル・ダッシュボードで共有し、コラボレーション基盤の定着を図ることで、高品質な顧客対応の実現を目指している。
 また、製造業のB社は、障害対応のノウハウが社内で共有されておらず、問題が発生した場合はゼロから検討しなければならなかった。また、海外で発生した問題に対して、国内メンバーと資料の指摘や修正箇所を正確に伝えながらの議論が困難となり、対応に時間を要することで顧客との関係回復に多大な労力をかけるようになっていた。そこでB社は、問題発生時の対応プロセスをナレッジ化し、検索/活用が可能なインフラを構築する一方で、ユニファイドコミュニケーションによるグローバル環境でのリアルタイムなディスカッションを実現。全社ナレッジを集約し、ベストプラクティスによる解決の仕組みの構築・定着を図っている。

戦略策定~推進のサイクルを推進する業務テンプレートを無償で提供

 コラボレーション改革を実践し、成功した企業の共通点は、「ツールやテクノロジーを導入することを目的にするのではなく、まずコンセプトを策定し、それを実現するために最適なツールやテクノロジーを選定する」という手順を踏んでいることがポイントだと松本は解説。しかし、日本企業の場合は現場の発言が強く、経営層やシステム部門が最適なツールを導入してもユーザー部門に定着しない可能性もあると注意を促す。
 そのため、「ユーザーが利用する必然性を持たせ、業務システムとして利用させるようにする半面、ユーザーに利用可否の判断を与えないよう、各システムがシームレスに連携させることが大切」と指摘する。
 また、日立ソリューションズでは業務テンプレートを豊富に用意し、コラボレーションツールとともに活用することで業務システムとして定着を図ることが可能という。
本フォーラムにご参加いただいた皆様が戦略策定~推進を効果的に行っていただけるよう「新規事業の企画・推進テンプレート」を特別に無償提供するという特典を紹介し、セッションのまとめとした。

基調講演2

イノベーションの道を拓くビッグデータ
~未来を予測するビジネスアナリティクス~

日経コンピュータ
編集委員 木村 岳史 氏

木村 岳史 氏

講師プロフィール

 1989年3月に日経BP社に入社し、日経コンピュータ編集部に勤務。脱メインフレーム、いわゆる「ダウンサイジング」の動向を中心に取材。92年3月に日経ニューメディア編集部に異動し、ITと通信・放送の融合をテーマに取材、米マイクロソフトとNTTの戦略提携などをスクープ。95年1月に日経マルチメディア(後の日経ネットビジネス)の創刊に参画し、EC(電子商取引)分野を取材。97年6月に日経ネットビジネス副編集長。2002年8月に日経システムプロバイダ(後の日経ソリューションビジネス)副編集長。この時期に多数のSIerと接点を持つ。08年1月に日経コンピュータ副編集長、10年1月に日経コンピュータ編集長に就任。13年1月より現職。主に「経営とIT」の観点で記事執筆、講演などを行っている。

 基調講演2に登壇した木村氏は、イノベーションを起こすビッグデータ活用で重要なこととして、膨大なデータをビジネスアナリティクスにより意思決定に資するインテリジェンスに昇華させ、経営戦略に反映させるプロセスを作り上げることだと語る。

ビッグデータ活用には過去のBIの成功事例や失敗事例が参考になる

 冒頭、ビッグデータとは何かと問う木村氏は、「本質的にBI(ビジネスインテリジェンス)と狙いは同じだが、違いはデータの量と質にある。従来の基幹系システムで管理する会計データに加え、センサーデータや行動履歴、つぶやきなどの非構造化データも分析に活用する点が異なる」と述べる。
 大阪ガスのケースでは、研究所に所属していた分析担当者を本社のビジネスアナリティクスセンターに配属し、子会社のオージス総研はデータサイエンスセンターを創設して分析業を支援。ガス器具の保守サービスに関し、コールセンターが得た情報からどのような保証が想定されるかを分析し意志決定に活用している。
 また、コンビニエンスストアなど古くからビッグデータを活用している企業は多いという木村氏は、ビッグデータありきでは失敗につながりやすいと注意を促す。「過去、BIに取り組んできた企業の成功事例や失敗事例が非常に参考になる。経営課題やビジネスの要請から検討することが重要だ」

グローバル化に資するITとイノベーションに資するIT

 日本企業を取り巻く環境は、少子高齢化で国内市場は縮小し、グローバル競争も激化している。競争条件の急激な変化に晒されている中で、データインテリジェンスに対する関心は日増しに高まっているという。 木村氏は、日本企業の経営課題を2つ示す。ビジネスのグローバル展開(ビジネスの量的・面的拡大)と、ビジネスのイノベーション(ビジネスの高度化)である。そのため、真のグローバル化に向けて従来の成長戦略を脱し、オーガニックな展開からM&A主導の展開も考え、個別最適から全体最適へ、モノカルチャーからダイバーシティへと思考の転換が求められるとともに、新興国との競争に向けて既存のビジネスモデルを変え、新規事業や新しいカテゴリ商品の開発、競争優位を築く画期的サービスの実現などビジネスのイノベーションが必要となっているという。
そこで木村氏は、「グローバル化に資するIT」と「イノベーションに資するIT」について詳しく論じた。
 グローバル化に資するITインフラは、できる限りシンプルかつコストミニマムとし、リアルタイム性を高めるとともに、グローバルでのERPの導入で経営者にとっての見える化(業務の標準化)が課題になるという。
 一方、イノベーションに資するITについては、研究開発ではなくビジネスモデルが焦点となり、技術で勝ってビジネスで負けることのないようにITでビジネスのイノベーションが必要になる。ビジネスのイノベーションとは、1)ビッグデータやリアルタイム経営による経営/意志決定プロセスの改革、2)新たな付加価値の創造や新規事業におけるビジネスモデルの改革、3)業務効率化と顧客満足度向上を同時実現するビジネスプロセスの改革の3つをいう。

有償オプションを無償化してビジネスのイノベーションを加速したコマツ

 その例として、いくつかの企業事例が紹介された。建機製造業のコマツは、同社のKOMTRAX(建設機械の情報をGPSなど遠隔で確認するためのシステム)で業績を伸ばしている。当初このサービスは有償オプションの盗難防止機能だったが、コマツ自身の保守業務の効率化につながるため無償化を決断した。
「さまざまな付加サービスを盛り込むことで顧客満足度の向上が実現したほか、営業・在庫管理面でも活用することで特に中国での市場予測が可能になり、経営の重要な武器となっている」
 また、通販会社のケースでは、従来は購買履歴情報のRFM分析で顧客の選別と格付けを行っていたが、ネット販売を拡大することで行動履歴(ビッグデータ)や、ソーシャルメディアでのつぶやきなどの非構造化データなども分析対象に加え、リアルタイムでトップページを変えるなど日々進化させているという。
 さらに、消費財メーカーの花王では、製品バリエーションの多様化によって製品のPR担当がソーシャルメディア分析ツールを活用し、新商品の効能やメッセージが消費者に正しく理解されているかを検証している。
花王は、マネジメントの根幹に化学や物理学を据えて経営戦略を立案・実行するMOT(Management of Technology)の会社だが、今後はMOTの枠組みを拡大し、ITも技術や武器と捉えて経営戦略を考えていくことを表明している。

ビッグデータとリアルタイムの結合がIT部門の究極的な目標

 そして、会計データ以外にもさまざまな情報システムが抱えるデータを分析して意志決定に必要なインテリジェンスを得ることで、ビッグデータとリアルタイムの結合がIT部門の究極的な目標として行われていくという。
終盤、木村氏は、「インテリジェンスを得るということは、同時にコミュニケーションによって議論することであり、意志決定プロセスをどのようにITでシークエンスするかが重要になってくるはず」と述べ、基調講演2を終了した。

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