データ利活用の現場において、なぜ「あたりまえ」ができていないのか。その原因は、経営者に意欲や能力がないという話ではなく、ビジネスモデルに大きく関係しています。それではその「あたりまえ」の実現を阻んでいるものは何か。次にこれを考えてみたいと思います。データ利活用によって業務改善を行うユーザー企業側と、そのデータ利活用のサービスを提供するITベンダー企業側と、それぞれの課題を述べたいと思います。

変革管理（Change Management）

　最初に、データ利活用の現場、ユーザー企業側を考えてみたいと思います。データの利活用では、現実世界からデータを取り出し、取出したデータを蓄積し解析し、それを現実世界へ適用するというサイクルがあります。我が国では、データ利活用というと、情報技術に着目して、データの収集・蓄積・解析には積極的取り組みがちです。大きな課題は、最後の現実世界への適用で、ここがうまくいきません。特に、経営・ビジネスを変えていくこのプロセスに関して、経営者の意識・経験・情緒的なものを重視するあまり、ある意味で軽視されているように思います。

他方、米国ではデータを経営に結びつけるための組織変革を非常に重視してり、変革管理（Change Management）が重要な研究対象です。例えば、データの利活用によって業務プロセスを改善すれば、必ず仕事の現場は変わり、最も極端には、特定の職種は不要にすらなります。個々の現場の人には、こうした変化には反対・反感が起こり受け入れられず、そこで頓挫します。仕事の変化を受け入れてもらうための心理学的手法は、変革管理が扱う重要な分野です。それだけでなく、組織も変えなければいけませんし、その業務を支援するITシステムの更新も必要です。こうしたことが、スムーズに進んで、はじめてデータ利活用による経営改善・業務改革が実現されます。

データ利活用分野における水道哲学

　一方、「あたりまえ」が多く残存していると、データ利活用サービスを提供するITベンダーは一体何をやっているのか、とも言いたくなります。どうも「あたりまえ」が進まないところをみてまわると、ユーザー側の現場とベンダー側の間での損益分岐点が異なっています。要は、まだデータ利活用ソリューションが高すぎるのです。ベンダー側のコスト構造もわかるのですが、そのままでは多くの「あたりまえ」はそのまま残存してしまいます。ベンダーであるIT企業が、全国で広く薄く収益化し、大きく積みあげることが必要だと思います。

　松下電器の故松下幸之助氏の経営哲学の一つに「水道哲学」があります。企業の使命は、高品質の製品を広くあまねく、水道のように日本全体、隅々までの送り届けることだとおっしゃっています。データ利活用分野の対象は、ハードウェアである家電製品ではなく、サービスだという部分は違いますが、シリコンバレー的な一攫千金型ビジネスモデルではなく、水道哲学的なビジネスモデルの確立が求められていると思います。それは国内だけでなく、世界に通じる、まだ誰も確立していない方法だと思います。これから我が国におけるイノベーションを期待したいと思います。