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【第5回】サステナビリティに欠かせないイマジネーションの力

最終回は、本当の意味でのサステナビリティを実現するために必要なこと、そして様々な世代、様々な立場の企業人が心にとめておくべきことを考えます。

※本記事は2022年6月に掲載されたものです

渋澤 健(しぶさわ・けん)
渋澤 健(しぶさわ・けん)
シブサワ・アンド・カンパニー株式会社 代表取締役
講師プロフィール
1961年生まれ。渋沢栄一の5代目の子孫。83年テキサス大学化学工学部卒業。財団法人日本国際交流センターを経て、87年UCLA大学MBA経営大学院卒業。米系投資銀行、ヘッジファンドを経て、2001年にシブサワ・アンド・カンパニー株式会社を創業。07年コモンズ株式会社を創業(08年コモンズ投信株式会社に改名し、会長に就任)。2021年にブランズウィック・グループのシニアアドバイザーに就任。経済同友会幹事、岸田内閣「新しい資本主義実現会議」有識者メンバー、UNDP(国連開発計画)SDGs Impact 運営委員会委員などを務める。
著書『渋沢栄一100の訓言』、他多数。

ハウツーに代わるパーパス経営の重要性

環境問題や世界情勢など、社会全体のスケールで物事を考えた時、サステナビリティの発想が重要であることは誰もが理解していることでしょう。とはいえ、コロナ禍や景気低迷といった実情を前にして、「うちの会社はサステナビリティどころじゃなくて、明日を生き抜くのも大変だ」という経営者も多いかもしれません。しかし、目の前のことにとらわれすぎると、サステナビリティの本質を見失ってしまいます。

この連載の第2回では、地球上の生物の中で人間だけに与えられている能力として、イマジネーションがあると述べました。自分自身は今ここにある存在に過ぎませんが、イマジネーションによって私たちはいつでもどこでも、過去でも未来でも行くことができます。

例えば、子どもや孫の将来の幸せをイメージして、今の私たちがサステナビリティに力をつくすというのは、まさにイマジネーションの力があるからできることです。

ところが、現在の日本社会では与えられた仕事をPDCAで回すなど、ハウツーの発想に陥りがちです。目の前の問題をどう解決すればよいか、ということだけに気をとられてしまうのです。

確かに、厳しい状況を前にして悠長なことはいってはいられないという気持ちも分かります。しかし、こんな研究を聞いたことがあります。それによれば、大きな災害や困難に直面した時に、目の前の苦境だけを見て悲嘆に暮れている人よりも、どれほど大変であってもその後のことを考えて楽観性を失わずにいた人のほうが生き延びる確率が高いというのです。これは、まさにイマジネーションの力ではないでしょうか。

右肩上がりだった昭和の時代の日本企業では、ハウツーが優れた人に労働価値があるとされてきました。しかし、とうの昔に日本を取り巻く環境は変わっています。企業も企業人も変わらなくてはなりません。

第4回でも述べたように、ハウツーに変わる指針として大切なのは、「そもそもなぜなのだろう」という視点を持つことです。近年は、企業の存在意義を意味する「パーパス」を核とした「パーパス経営」が注目を浴びていますが、それはまさに「そもそもなぜだろう」という問いかけの答えを自分事として持っていることからはじまるものです。与えられたミッションを淡々と(あるいは渋々と)執行することだけでなく、これからの日本では、優れたパーパスを持つ企業が伸びていくことでしょう。

目先のことも大事ですが、目の前のことを解決するだけでは単に現状維持をめざしているに過ぎません。現状維持とサステナビリティはまったく異なるものです。現状維持は「今のままでいい」という立場であり、それに対してサステナビリティは、場合によっては自分のやっていることをガラガラポンして、すっかり変えてしまうことも必要です。大きなリスクや労力が必要かもしれませんが、それが自分の家族、子孫、事業、社会を持続可能にするわけです。

将来を見通すには、イマジネーションの力は欠かせません。イマジネーションがなければサステナビリティはあり得ないのです。

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